اختلاف فرهنگي در محيط كار

فرهنگ ها تاثير زيادي بر رفتار کارکنان و انتظارات شركت دارد. هنگام اجرا كردن روش هاي جاري ، تفاوت فرهنگي بين کارکنان باید در نظر گرفته شود.

بعضي از شركت هاي هوايي، سامانه مديريت ايمني را كه در كشور توسعه يافته ای اعمال مي شود بدون توجه به تفاوت های فرهنگی در کشور خود اعمال می کنند.

برخوردها و تداخل ها در فرهنگ هاي ملي در چند سانحه هوايي به خوبی آشكار بوده است. مانند سقوط هواپيماي بوئينگ 707 شركت هواپيمايي آويانكا از كلمبيا در نيويورك كه در 25 ژانويه 1990 روي داد. در حالي كه هواپيما در منطقه ايستايي دور مي زد و منتظر فرود در فرودگاه نيويورك بود، سوخت آن به پايان رسيد و هواپيما سقوط كرد. از ميان 158 سرنشين هواپيما 73 نفر جان خود را از دست دادند.

شوراي بررسي سوانح ايالات متحده در گزارش خود اعلام كرده كه خلبانان نتوانستند وضعيت سوخت هواپيما را به خوبي مديريت كنند و پيش از اينكه  سوخت هواپيما به پايان رسد وضعيت خود را به مراقبت پرواز اعلام نكردند. در ضمن ارتباط موثري بين خلبانان پرواز وجود نداشت، زيرا خلبان پرواز متوجه مكالمات راديويي كمك خلبان با مراقبت پرواز نمي شد و در نتيجه نتوانست خودش وضعيت اضطراري اعلام كند. در فرهنگ رايج كشور كلمبيا مردم عادت ندارند تا از كسي كه احساس مي كنند از نظر اجتماعي و كاري بالاتر از خودشان هست، سرپيچي كنند. در اين مورد خاص هم كمك خلبان، مراقبت پرواز را مقام بالاتر مي دانست و نتوانست از دستور العمل او سرپيچي كند. خلبان پرواز هم به خاطر ضعف زبان انگليسي متوجه مكالمات نمي شد.

شوراي بررسي سوانح از مورد مشابهي درسانحه بوئينگ 777 شركت ايژيانا ايرلاینز نیز یاد می کند كه در 6 جولاي 2013 هنگام نشستن در فرودگاه سانفرانسيسكو به موج شكن برخورد كرد. در اين سانحه 3 نفر كشته و 49 سرنشين ديگر به شدت زخمي شدند. در گزارش نهايي آمده كه خلبان پرواز تحت آموزش بود. خلبان ديگر كه معلم خلبان بود و بركار خلبان پرواز نظارت مي كرد، نتوانست ارتباط خوبي با وی برقرار كند، زيرا هركدام از آنها تصور مي كرد كه ديگري بايد نسبت به انصراف از نشستن تصميم گيري كند. به احتمال زياد تفاوت بين تصميم گيرنده نهايي در كاكپيت عامل بروز اين سانحه بوده است. در فرهنگ كره، رعايت ارشديت و اختلاف سن نقش بسيار مهمي در اجراي دستورات دارد. در صورتي كه چنين چيزي درفرهنگ ايالات متحده يا كانادا مفهومي ندارد. به عبارت ديگر، در فرهنگ كره كسي كه كوچكتر است به خودش اجازه نمي دهد تا اشتباه كسي را كه از او بزرگتر است گوشزد كند.

به خاطر نبود تمايل نسبت به پرسش از مقام بالاتر در بعضي از فرهنگ ها، شركت هايي كه خلبانان خارجي با زمينه هاي مختلف فرهنگي استخدام مي كنند، بايد به اين نكته ها توجه  داشته باشند.

اولويت هاي فرهنگي

ابتدا بايد تفاوت هاي فرهنگي را كه درفرهنگ هاي ديگر مفهوم خاصي دارند، درك كرد. بعضي از رفتارهاي فرهنگي كه مختص شخص به خصوصي نيست و بيشتر به ريشه هاي فرهنگي مربوط مي شود به شرح زير است :

- آيا فرهنگ ملي شخص بر پذيرش خطر يا دوري از خطر متمركز شده است. در گزارش بررسي هاي اجتماعي كه در سال 2012 به وسيله واحد روانشناسي پليس كانادا منتشر شد، خطر پذيري در ميان مليت هاي اتیوپي، نيكاراگوئه و ويتنامي ها بيشتر از سایر مليت ها و در ميان آلماني ها كمتر از ديگران است.

- آيا اشخاص براي انجام  دادن كار به روش ها و دستورالعمل هاي مدون شد ه يا غير رسمي (به صورت عرف) متكي هستند. بريتانيايي ها بيشتر به روش هاي غير رسمي يا سنتي متكي هستند درحالي كه فرانسوي ها بيش از ديگران به دستور العمل ها و نامه نگاري هاي اداري پايبندند.

- آيا جامعه رقابت بين اشخاص و شركت ها را تشويق مي كند. به عنوان نمونه در ايالات متحده رقابت بين كاركنان تشويق مي شود و براي كسي كه نوآوري و ابتكار داشته باشد پاداش داده مي شود. در بعضي از كشورهاي آسيايي از مجموعه گروه تقدير مي شود زيرا همه كاركنان یک مجموعه به حساب مي آيند.

- آيا كاركنان خود را جزيي از سازمانهايي مي دانند كه در آن كار مي كنند يا اينكه خود را با گروه شغلي و قشري از جامعه تخصصي كه در آن فعاليت دارند معرفي مي کنند.

اين تفاوت ها علاوه بر فرهنگ هاي گوناگون حتي در مناطق مختلف يك كشور نيز به چشم مي خورد. به عنوان نمونه خلباني كه در منطقه كالگاري، آلبرتا، كانادا پرواز مي كند. زماني كه به عمليات سكوهاي نفتي منتقل مي شود، با اختلاف آشكارفرهنگ كاري روبرو خواهد شد.

ابعاد فرهنگي

«گريت هافستد»، روانشناس اجتماعي، هلندي، فرهنگ هاي ملي را از شش بعد فرهنگي و تاثير آنها بر محل كار بررسي كرده است. نتيجه بررسي هاي اين پژوهش كه از 9400 خلبان مرد در 19 كشور نظر خواهي شد نشان مي دهد كه يافته هاي اين پژوهش را مي توان در محيط هواپيمايي مسافري به اجرا در آورد.

اولین بعد فرهنگی می گوید ، دركشورهايي كه فاصله قدرت و مقام اداري بسيار زياد است، مردم آن جامعه بدون اينكه توجيهي داشته باشند، هميشه قدرت مقام برتر  را مي پذيرند. در صورتي كه در جوامعي كه فاصله قدرت و مقام اداري كمتري وجود دارد، توزيع قدرت اداري بيشتري به چشم مي خورد و جامعه از دموكراسي بيشتري برخوردار است. براساس بررسي هاي «هافستد» كشورهايي كه بالاترين شاخص فاصله قدرتي را دارند شامل مالزي و كشورهاي عربي هستند. كشورهاي دانمارك و بريتانيا درپایين ترين شاخص فاصله قدرت اداري قرار دارند. به گفته «هافستد» . اشخاص منحصر به فردند و كنترل اجتماعي باعث مي شود تا اشخاص از محدوده عادي خود، پا فراتر نگذارند.

دومين بعد فرهنگي «فرد گرايي» است. يعني اشخاص در مقايسه با كل جامعه اي كه در آن به سر مي برند در پي حفظ منافع خود و اعضاي خانواده شان هستند. در جوامع فردگرا، بردست آوردها و حقوق فردي تاكيد می شود. انتظار مي رود كه مردم از حق خودشان دفاع كنند. درحالي كه در جوامع «گروه گرا» مردم عضوي از يك گروه منسجم و يكپارچه  به حساب مي آيند. كشورهاي استراليا و ايالات متحده داراي بالاترین شاخص فرد گرايي و كشورهاي سنگاپور و كره داراي پايين ترين شاخص فرد گرايي هستند.

سومين بعد فرهنگي جنسيت است. يعني جوامعي كه از ديدگاه سنتي به نقش جنسيت خاص (زن  يا مرد) درجامعه متكي اند. در كشورهايي كه به جنسيت مرد در جامعه متكي اند، ارزش هاي جامعه شامل رقابت، حاكميت ، ماده گرايي، جاه طلبي و قدرت مي شود در حالي كه در كشورهايي كه بر جنسيت زن تاكيد مي شود ارزشهاي جامعه بيشتر به برقراري روابط و شيوه هاي زندگي تاكيد مي كند. كشورهايي كه بالاترين شاخص تكيه به جنسيت مرد دارند، عبارتند از ژاپن و مكزيك و كشورهايي كه پايين ترين شاخص تكيه بر جمعيت مرد دارند، سوئد ودانمارك هستند. كشورهايي كه در بالاترين شاخص قرار گرفته اند، تفاوت بين جنسيت ها آشكارتر است و كشورهايي كه در پايين ترين سطح قرار گرفته اند، برابري اجتماعي بيشتري بين زن و مرد وجود دارد.

نامطمئن بودن - پيشگيري بعد چهارم فرهنگي است كه نشان مي دهد اعضاي جامعه تا چه حد در شرايط نامطمئن و ناشناخته احساس تهديد و خطر مي كنند. فرهنگ هايي كه بالاترين سطح نامطمئن بودن -  پيشگيري را دارند سعي مي كنند تا از بروز شرايط نامطمئن جلوگيري كنند، تغييرات را با احتياط اجرا نمايند و برنامه ريزي هايشان به صورت گام به گام باشد ولي فرهنگ هايي كه از لحاظ نامطمئن بودن - پيشگيري در سطح پايين تري قرار دارند. با اشتياق بيشتري تغييرات را مي پذيرند و افكار عملي تري دارند. اعضاي اين جوامع سعي مي كنند با اعمال قوانين كمتري به كارشان ادامه دهند. ژاپن و يونان در بالاترين سطح اين شاخص قرار دارند و سنگاپور و بريتانيا در پايين ترين سطح اين شاخص قرار دارند.

هماهنگي و سازگاري دراز مدت پنجمين بعد فرهنگي است كه سازگاري جامعه را نسبت به زمان و ارزشي كه به صبر و شكيبايي قايل مي شود بيان مي كند. جوامعي كه قايل به هماهنگي و سازگاري در دراز مدت هستند ، هميشه در پي تداوم كاري، صرفه جويي و توانايي لازم براي سازگاري درآينده هستند. در مقابل جوامعي كه در پي هماهنگي و سازگاري كوتاه مدت هستند بيشتر بين گذشته و حال در حركتند و به سنت ها و برآورده كردن  تعهدات اجتماعي خود توجه دارند. چين و هنك كنگ در بالاترين سطح، زامبيا و بريتانيا در پايين ترين سطح اين شاخص قرار دارند.

ششمين بعد فرهنگي «آزادي عمل» است و نشان مي دهد كه تا چه حد اعضاي جامعه تلاش دارند تا تمايلات و خواسته هاي لحظه اي خود را كنترل كنند. اعضاي جوامعي كه بر آزادي عمل تاكيد دارند. هميشه در پي برآورده كردن خواسته هاي خود و لذت بردن از لحظه هاي زندگي هستند. درحالي كه جوامع محدودتر بر اين باورند كه آزادي عمل در لذت جويي از زندگي بايد محدود و قانون مند شود. ايالات متحده و ژاپن در بالاترين و چين و ژاپن در پايين ترين سطح آزادي عمل قرار دارند.

ابعاد فرهنگي و سامانه مديريت ايمني

ابعاد فرهنگي از عوامل مهمي است كه مديران ايمني بايد در بكار گيري كاركنان از مليت هاي گوناگون و عمليات در كشورهاي مختلف در نظر بگيرند.

به عنوان نمونه، شركتي كه در استراليا فعاليت مي كند و شاخص فاصله قدرت آن 11 است و مي خواهد فعاليتش را در مكزيك گسترش دهد كه شاخص قدرت آن 81 است، بايد توجه خاصي به تفاوت فرهنگي داشته باشند.

مديران ايمني استراليا بر اين باورند كه تفاوت و نابرابري بين كاركنان بايد به كمترين حد ممكن كاهش يابد و در نتيجه سلسله مراتب طولاني مي تواند به اين نابرابري بيانجامد، در ضمن آنها باور دارند كه تفاوت مالي زيادي نبايد بين كاركنان  وجود داشته باشد و مديران بايد به اظهار نظرهاي زير دستان خود گوش دهند و از توانايي هاي آنان بهره مند شوند. در حالي كه همتاي مكزيكي مديران ايمني استراليايي باور دارند فاصله طبقاتي بايد وجود داشته باشد و تفاوت در آمد مالي بين كاركنان يك پديده بسيار معمول و پذيرفتي است. اين افراد هر آنچه را كه قرار است انجام دهند بايد به آنها گفته شود. از ديدگاه آنان يك مدير خوب مانند پدر خوب با قدرت كامل عمل مي كند.

در چنين شرايطي  به مدير ايمني استراليايي پيشنهاد مي شود با قدرت اجرايي و حاكميت بيشتري  عمل كند و در عين حال نسبت به مقامات و مديران بالاتر از خودش احترام بيشتري قايل شود و اختلاف سطح مديريتي را بپذيرد. به كساني كه زير دستش كار مي كنند با تحكم بيشتري رفتار كند. به ضرب العجل هاي زماني تاكيد كند و انتظار نداشته باشد كه زيردستان به صورت خود جوش كاري را آغاز كنند. زيرا به آنها بايد دستور داده شود تا كاري را انجام دهند.

اگر مديران ايمني آمريكايي با شاخص آزادي عمل 68 از 100 بخواهند در چين با شاخص  مشابه 24 از 100 كار كنند، بايد به تفاوت فرهنگي چيني ها آگاه باشند زيرا آمريكايي ها به آزادي عمل، گفتار و استفاده از هر لحظه زندگي خود معتقدند و چندان به فكر آينده اي كه هنوز  از راه نرسيده، نيستند. در حالي كه چيني ها به سلسله مراتب  اداري بسيار پايبندند و بدون چون و چرا دستورات ما فوق خود را اجرا مي كنند و بدون اجازه مافوق خود اظهار نظر نمي كنند . چيني ها معتقدند بايد صحبت كردن در مقابل بالا دست بسيار كنترل شده باشد و در مقابل او احساس قدرت ندارند و پذيرفتن قدرت بالا دست يك پديده معمول و عادي جامعه به شمار مي آيد.

اكنون مدير آمريكايي بايد درك كرده باشد كه با اجراي دستور العمل هاي شفاف و بي چون و چرا و بدون اينكه احتياجي به توجيه يا توضيح داشته باشد، كاركنان  چيني با  رضايت كامل به كار خود ادامه مي دهند. زيرا ايجاد يك فضاي آرام و دوستانه در جامعه اي كه به انضباط و محدوديت هاي اجتماعي كاري عادت دارد، نمي تواند باعث ارتقاي ايمني شود.